Jest takie powiedzenie – gdyby człowiek wiedział, że się przewróci, to by się położył. Odnosi się to do faktu, że świadomość zagrożenia skłania nas do podejmowania działań zaradczych. Nowe przepisy dotyczące przeciwdziałania mobbingowi, które zaczną obowiązywać w Polsce od 5 listopada 2026 r., wyraźnie przesuwają akcent z samego posiadania polityki antymobbingowej na systematyczne przeciwdziałanie. Kluczowa staje się prewencja, wczesne wykrywanie, odpowiednie reagowanie, działania naprawcze oraz kompleksowe wsparcie psychologiczne dla firm i osób dotkniętych problemem.
Pierwsze sygnały zazwyczaj nie wyglądają jak klasyczny mobbing. Może to być trudna rozmowa, ostry feedback, eskalujące napięcie między pracownikami lub konflikt o zakres odpowiedzialności. A później ktoś przestaje być zapraszany na spotkania, ktoś inny zaczyna być pomijany w komunikacji. Pojawia się ironia, sarkazm, coraz więcej emocji i napięcia, które im bardziej długotrwałe, tym skuteczniej zamyka drogę do kooperacyjnych rozwiązań. I właśnie wtedy, na tym wczesnym etapie, organizacja ma największą szansę zareagować i ochronić dobrostan swoich zespołów.
– podsumowuje Magdalena Flera-Łapińska, Training Manager EAP
Konflikty, które stają się kulą śnieżną w środowisku pracy
Konflikt nie w każdym przypadku stanowi przedsionek mobbingu, jednak pewne źródła, stopień eskalacji i style rozwiązywania sporów mogą z czasem przekształcić się w zachowania o charakterze mobbingowym. W psychologii konfliktu niezwykle pomocne jest spojrzenie na eskalację jako na proces, a nie pojedyncze, odizolowane wydarzenie. Narzędzie, jakim są np. schody eskalacji Glasl’a, doskonale pokazuje, jak początkowo możliwy do rozwiązania spór może stopniowo przechodzić od zwykłej różnicy zdań, przez polaryzację i utratę zaufania, aż do sytuacji, w której druga strona przestaje być postrzegana jako partner do rozmowy, a zaczyna być traktowana jako przeciwnik.
Co ważne, współczesne badania z obszaru HR i psychologii biznesu coraz wyraźniej potwierdzają, że eskalację konfliktu można analizować nie tylko pod kątem częstotliwości negatywnych zachowań, ale również jako jakościową zmianę sposobu postrzegania drugiej strony, relacji i własnej pozycji w konflikcie. Scheppa-Lahyani i Zapf (2023) opracowali i zweryfikowali narzędzie oparte na modelu eskalacji Glasla, pokazując jego ogromną przydatność także w analizie konfliktów związanych z mobbingiem.
Skoro wiemy, że problem zaczyna się dużo wcześniej, kluczowe pytanie w organizacjach nie powinno brzmieć – „czy to już mobbing?”. Wdrażając skuteczne programy wsparcia pracowników, na poziomie zarządczym warto zadać sobie dodatkowe pytania:
- Co dzieje się w zespole, zanim pojawi się formalna skarga?
- Jak wygląda poziom bezpieczeństwa psychologicznego i kultura organizacyjna?
- Czy menedżerowie potrafią odróżnić wymagające zarządzanie od przekraczania granic?
- Czy działy HR mają odpowiednie narzędzia do reagowania na pierwsze symptomy eskalacji?
- Czy pracownik wie, gdzie szukać pomocy i wsparcia?
- Czy organizacja potrafi nie tylko zbadać zgłoszenie, ale również naprawić sytuację po jego zakończeniu?
Najnowsze badania mocno akcentują znaczenie organizacyjnego klimatu zarządzania konfliktem. W badaniu podłużnym obejmującym 1093 pracowników wykazano, że nacisk na skuteczne zarządzanie konfliktem wiąże się z mniejszym nasileniem późniejszych doświadczeń mobbingowych i może znacząco ograniczać ich długofalowe skutki (2025). Innymi słowy – sposób, w jaki organizacja radzi sobie z konfliktami, ma fundamentalne znaczenie dla następstw i dalszej dynamiki problemu.
Prewencja zaczyna się na długo przed formalnym zgłoszeniem
Systematyczny przegląd badań dotyczących interwencji w obszarze negatywnych zachowań w miejscu pracy wykazał dużą różnorodność stosowanych działań – od przeciwdziałania mobbingowi po działania związane z wykluczeniem, dyskryminacją czy przemocą. Wspólnym mianownikiem ich wszystkich jest nacisk na prewencję i dbałość o dobrostan zatrudnionych. Autorzy wskazują na rosnącą potrzebę dalszego rozwijania kompleksowych, organizacyjnych sposobów zapobiegania takim zjawiskom (2025).
To doskonale współgra z kierunkiem nowych przepisów prawa pracy, które podkreślają, że samo posiadanie procedury antymobbingowej w szufladzie nie jest już wystarczające. Współczesna, odpowiedzialna organizacja musi umieć zapobiegać, szybko rozpoznawać, reagować, naprawiać sytuację i zapewniać adekwatne wsparcie psychologiczne.
Zaproszenie na ekspercki webinar dla działów HR i kadry zarządzającej
Dostrzegając ten wyraźny kierunek zmian w prawie i organizacjach, a także zdając sobie sprawę z jego wagi, zapraszamy Państwa na bezpłatny, ekspercki webinar pt.: Konflikt, mobbing czy przekraczanie granic? Prewencja psychologicznych mechanizmów mobbingu.
Podczas spotkania przyjrzymy się temu niezwykle ważnemu zagadnieniu z perspektywy psychologicznej i organizacyjnej. Porozmawiamy m.in. o tym:
- jak rozpoznawać pierwsze sygnały eskalacji w zespołach,
- gdzie przebiega cienka granica między konfliktem, przekroczeniem granic a mobbingiem,
- jakie mechanizmy psychologiczne mogą napędzać mobbing i bezradność zespołu,
- jak bezpieczeństwo psychologiczne może działać jako najsilniejszy element prewencji,
- jak reagować indywidualnie i systemowo, zanim problem trwale eskaluje,
- jaką rolę w całym procesie mają menedżerowie, działy HR i zewnętrzne wsparcie psychologiczne dla firm.
To nie będzie wyłącznie teoretyczna rozmowa o definicjach. Chodzi o umiejętność zauważenia tego jednego momentu, w którym można jeszcze skutecznie zatrzymać eskalację. Bo dobra polityka antymobbingowa nie zaczyna się w regulaminie – zaczyna się w dojrzałej kulturze organizacyjnej i sprawdzonych systemach prewencji.
Źródła
Scheppa-Lahyani, M. N., & Zapf, D. (2023). Are you threatening me? Development and validation of the Conflict Escalation Questionnaire. Frontiers in Psychology, 14, 1164990.
Workplace mistreatment: A systematic review of interventions and future research agenda. (2025). Journal of Business Ethics, 204, 523–564.
Conflict management climate and the prevention of workplace bullying: A multi-cohort three-wave longitudinal study. (2025). International Journal of Conflict Management, 36(4), 841–857.