Zdrowie psychiczne pracowników coraz częściej przestaje być postrzegane wyłącznie jako element polityki wellbeingowej czy dodatkowy benefit. Dla organizacji jest również kwestią bezpieczeństwa, efektywności zespołów i ciągłości działania.
Ryzyka psychospołeczne mogą wynikać ze sposobu organizacji pracy, zarządzania ludźmi oraz relacji w miejscu pracy. Mogą wpływać zarówno na zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników, jak i na funkcjonowanie całej organizacji.
Dlatego zarządzanie nimi warto traktować nie jako pojedyncze badanie czy jednorazową akcję, ale jako ciągły proces organizacyjny: od identyfikacji ryzyka, przez jego pomiar i planowanie działań, aż po wdrożenie i monitorowanie efektów.
Czym są ryzyka psychospołeczne?
Ryzyka psychospołeczne to czynniki związane ze sposobem organizacji pracy, zarządzania ludźmi oraz relacjami w miejscu pracy, które mogą negatywnie wpływać na pracowników i organizację.
Nie ograniczają się więc wyłącznie do stresu czy wypalenia zawodowego. Mogą dotyczyć między innymi:
- nadmiernego obciążenia pracą,
przewlekłego stresu, - niejasnych ról i odpowiedzialności,
- konfliktów,
- niewłaściwej komunikacji,
- mobbingu i dyskryminacji,
- przemocy,
- braku wsparcia ze strony przełożonych,
- zmian organizacyjnych,
- niepewności zatrudnienia,
- wypalenia zawodowego,
- zdarzeń traumatycznych.
Oznacza to, że źródła ryzyka mogą znajdować się zarówno w codziennej organizacji pracy, jak i w sposobie zarządzania zespołami, komunikacji, kulturze organizacyjnej czy procesach zmian.
Ryzyko psychospołeczne nie zawsze jest widoczne od razu
Organizacja może długo funkcjonować bez wyraźnego sygnału, że określone czynniki zaczynają stanowić problem. Poszczególne symptomy mogą być rozproszone: większa absencja w jednym zespole, konflikty w innym, spadek zaangażowania, przeciążenie menedżerów czy rosnąca liczba sytuacji wymagających interwencji.
Dlatego samo pytanie „czy mamy problem?” może być niewystarczające. Ważniejsze stają się pytania:
- Gdzie występuje ryzyko?
- Co je powoduje?
- Jaka jest jego skala?
- Jak wpływa na organizację?
- I jakie działania mogą je ograniczyć?
Jak ryzyka psychospołeczne wpływają na biznes?
Ryzyka psychospołeczne mają jednocześnie wymiar ludzki i biznesowy. Niezarządzane mogą zwiększać prawdopodobieństwo absencji, prezenteizmu, rotacji pracowników, konfliktów i wypalenia zawodowego. Mogą również wiązać się ze spadkiem produktywności, większą liczbą błędów operacyjnych, pogorszeniem jakości obsługi klientów, roszczeniami pracowniczymi czy utratą kluczowych pracowników.
To sprawia, że zarządzanie ryzykiem psychospołecznym nie powinno być wyłącznie domeną HR. Jest to temat, który może wymagać współpracy:
- HR,
- osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo i organizację pracy,
- menedżerów,
- zarządu,
- a także ekspertów wspierających organizację w diagnozie i ograniczaniu ryzyka.
Im wcześniej organizacja rozpozna źródła ryzyka, tym większa możliwość zaplanowania działań zanim ich konsekwencje zaczną silniej wpływać na pracowników i wyniki organizacji.
Czy zarządzanie ryzykiem psychospołecznym jest obowiązkiem organizacji?
Dbanie o bezpieczeństwo pracowników obejmuje również zagrożenia wpływające na zdrowie psychiczne. Podstawę stanowią między innymi:
- Kodeks pracy,
- Przepisy dotyczące bezpieczeństwa i higieny pracy,
- Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi,
- Obowiązek przeciwdziałania dyskryminacji,
- Dyrektywa Rady 89/391/EWG dotycząca bezpieczeństwa i zdrowia pracowników.
Temat zarządzania ryzykiem psychospołecznym pojawia się również coraz częściej w kontekście audytów klientów, procesów ESG oraz wymagań międzynarodowych grup kapitałowych.
Dla organizacji oznacza to, że zarządzanie tym obszarem może mieć znaczenie nie tylko z perspektywy troski o pracowników, ale również z perspektywy wymagań organizacyjnych i biznesowych.
ISO 45003 – co oznacza dla organizacji?
Jednym z ważnych punktów odniesienia dla zarządzania ryzykiem psychospołecznym jest ISO 45003. Dokument źródłowy opisuje ją jako międzynarodowy standard dotyczący zarządzania ryzykiem psychospołecznym jako elementu systemu bezpieczeństwa i zdrowia w pracy.
Standard wskazuje m.in. na potrzebę:
- identyfikowania zagrożeń,
- oceniania poziomu ryzyka,
- planowania działań ograniczających ryzyko,
- monitorowania skuteczności działań,
- rozwijania kultury bezpieczeństwa psychologicznego.
To ważne również z punktu widzenia sposobu myślenia o całym procesie.
ISO 45003 nie sprowadza zarządzania ryzykiem psychospołecznym do przeprowadzenia jednego badania. Wskazuje na potrzebę przejścia od identyfikacji zagrożeń do planowania, działania i monitorowania.
Zarządzanie ryzykiem psychospołecznym powinno być procesem ciągłym
Organizacja nie jest statycznym środowiskiem. Zmienia się wraz z rozwojem, restrukturyzacjami, zmianami kadrowymi, zmianami sposobu pracy czy sytuacją biznesową. Dlatego również poziom i charakter ryzyk psychospołecznych może się zmieniać.
Z tego powodu jednorazowe badanie nie powinno być traktowane jako zamknięcie tematu. Proces powinien obejmować również:
- monitorowanie poziomu ryzyka
- ocenę skuteczności działań
- aktualizację planu
- kolejne działania.
To pozwala odejść od modelu:
„robimy badanie, dostajemy raport i zamykamy projekt”
na rzecz modelu:
„poznajemy ryzyko, podejmujemy działania i sprawdzamy, czy przynoszą efekt”.
Jak podejść do zarządzania ryzykiem psychospołecznym w praktyce?
Nie każda organizacja potrzebuje takiego samego zestawu działań. Punktem wyjścia powinno być zrozumienie jej specyfiki: struktury, sposobu zarządzania, organizacji pracy, komunikacji, kultury i aktualnych wyzwań. Dopiero na tej podstawie można określić, które ryzyka wymagają największej uwagi i jakie działania będą najbardziej adekwatne.
Dlatego warto patrzeć na zarządzanie ryzykiem psychospołecznym jako na spójny system, w którym poszczególne działania wzajemnie się uzupełniają. Może on łączyć:
mapowanie → pomiar → analizę → plan działań → wdrożenie → monitorowanie.
A w ramach wdrożenia wykorzystywać odpowiednio dobrane narzędzia: EAP, szkolenia, konsultacje, mediacje, interwencje kryzysowe czy działania edukacyjne.
Od diagnozy do działania
Największą wartością takiego podejścia jest możliwość przełożenia wiedzy o organizacji na konkretne działania.
EAP24 łączy kompetencje konsultingowe z codziennym wsparciem pracowników, HR i menedżerów. Dzięki temu rekomendacje mogą wynikać zarówno z analizy organizacji, jak i doświadczeń zdobywanych podczas rzeczywistych konsultacji.
Nie chodzi więc tylko o to, żeby wiedzieć, że ryzyko istnieje. Chodzi o to, żeby wiedzieć, gdzie występuje, co je powoduje, jakie działania można podjąć i jak sprawdzić ich skuteczność.
Takie podejście pozwala budować spójny system zarządzania ryzykiem psychospołecznym zamiast pojedynczych, niepowiązanych inicjatyw.