Absencja pracowników stanowi jedno z najistotniejszych wyzwań współczesnych organizacji, bezpośrednio wpływając zarówno na koszty funkcjonowania przedsiębiorstw, jak i na stabilność ich procesów biznesowych. Z perspektywy nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi (HR) kluczowe jest zrozumienie, że absencja jest zjawiskiem wieloczynnikowym. Nie można jej już analizować wyłącznie przez pryzmat indywidualnych predyspozycji zdrowotnych i przyczyn czysto medycznych.
Coraz więcej badań dowodzi, że na liczbę nieobecności kluczowy wpływ mają warunki organizacyjne oraz ryzyka psychospołeczne w środowisku pracy. Świadczą o tym chociażby dane Zakładu Ubezpieczeń Społecznych z 2025 roku, według których zaburzenia psychiczne i zaburzenia zachowania plasują się w pierwszej piątce przyczyn nieobecności i stanowią aż 11,8% wszystkich absencji w Polsce.
Jak zauważa Anna Wojciechowska, Founder & CEO EAP24, menedżerka z ponad 20-letnim doświadczeniem w doradztwie HR: „Rosnące wskaźniki absencji to dziś dla firm najważniejszy sygnał alarmowy. Źródłem problemu rzadko jest wyłącznie biologia, znacznie częściej jest to przewlekły stres zawodowy, nadmierne wymagania i brak odpowiedniego wsparcia. Jeśli działy HR będą skupiać się wyłącznie na administracyjnej obsłudze zwolnień lekarskich, a zignorują zarządzanie ryzykiem psychospołecznym, absencja stanie się chorobą przewlekłą całej organizacji”.
Wzrost liczby nieobecności należy traktować jako miernik kondycji organizacji, który może sygnalizować głębsze problemy związane z kulturą organizacyjną, przywództwem, czy też niedopasowaniem wymagań do zasobów pracownika.
Przyczyny absencji – spojrzenie wieloczynnikowe
Analiza przyczyn absencji wymaga uwzględnienia wzajemnego oddziaływania czynników indywidualnych, społecznych i organizacyjnych. Sama diagnoza medyczna nie wyjaśnia w pełni mechanizmu powstawania nieobecności. Zaburzenia psychiczne, dolegliwości mięśniowo-szkieletowe czy problemy ze snem mogą być nasilane przez:
- przewlekły stres zawodowy,
- nadmierne wymagania pracy,
- brak odpowiednich zasobów organizacyjnych.
W literaturze dotyczącej zdrowia zawodowego często stosuje się model Job Demands–Resources (JD-R). Zakłada on, że ryzyko zdrowotne jest wynikiem relacji pomiędzy wymaganiami pracy a zasobami pracownika. Zgodnie z tym ujęciem, wysokie wymagania przy jednoczesnym niedoborze zasobów prowadzą do procesu wyczerpania, obniżenia dobrostanu i zwiększonego ryzyka negatywnych konsekwencji zdrowotnych. Kieruje to naszą uwagę w stronę analizy kultury organizacyjnej i ryzyk psychospołecznych.
Ryzyka psychospołeczne jako źródło absencji
Ryzyka psychospołeczne odnoszą się do aspektów projektowania, organizacji i zarządzania pracą, które mogą wywoływać negatywne skutki fizyczne lub psychiczne u pracowników. Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (EU-OSHA) wymienia wśród nich m.in.:
- nadmierne wymagania i intensywność pracy,
- presję czasu,
- brak kontroli nad wykonywaną pracą,
- niewystarczające wsparcie społeczne i konflikty interpersonalne,
- brak jasności roli oraz niepewność zatrudnienia,
- trudności w zachowaniu równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Długotrwały stres zawodowy wpływa zarówno na zdrowie psychiczne (ryzyko wypalenia, zaburzeń lękowych i depresyjnych), jak i fizyczne (problemy krążeniowe, zaburzenia snu). Ważnym czynnikiem jest również prezenteizm (wykonywanie pracy mimo problemów zdrowotnych), który często poprzedza późniejszą absencję.
Konsekwencje absencji dla organizacji
Absencja generuje dla firm zarówno koszty bezpośrednie (np. wydatki na zastępstwa i utrzymanie ciągłości pracy), jak i znacznie trudniejsze do oszacowania koszty ukryte, takie jak spadek produktywności, przeciążenie zespołów, obniżenie jakości pracy i ryzyko odejść kluczowych specjalistów. Występuje tu także groźny efekt systemowy: niezidentyfikowane przyczyny absencji sprawiają, że nieobecność jednej osoby zwiększa obciążenie pozostałych pracowników, co podnosi prawdopodobieństwo wystąpienia u nich problemów zdrowotnych i kolejnych zwolnień.
Znaczenie HR w zarządzaniu ryzykiem absencji
Współczesne podejście nakazuje odejście od modelu reaktywnego, polegającego tylko na obsłudze zwolnień lekarskich. Nową rolą HR jest identyfikowanie i ograniczanie czynników zwiększających prawdopodobieństwo absencji. Wymaga to łączenia danych ilościowych (wskaźniki absencji, rotacja) z jakościową diagnozą środowiska pracy (ocena ryzyk psychospołecznych, rozmowy z pracownikami).
Skuteczne działania prewencyjne obejmują przede wszystkim:
- projektowanie pracy tak, by ograniczać chroniczne przeciążenie,
- rozwój kompetencji menedżerskich,
- wzmacnianie wsparcia społecznego i zwiększanie autonomii pracowników,
- budowanie kultury sprzyjającej otwartemu zgłaszaniu problemów.
Podsumowanie
Absencja pracowników to złożone zjawisko, którego nie da się wyjaśnić samą analizą chorób. Kluczową rolę odgrywają tu czynniki psychospołeczne, wynikające ze sposobu organizacji pracy i jakości zarządzania. Dla działów HR oznacza to konieczność zarządzania przyczynami nieobecności, a nie tylko jej skutkami. Systemowe ograniczanie ryzyk psychospołecznych to fundament strategii wspierania zdrowia personelu i budowania trwałej efektywności biznesowej.
Chcesz dowiedzieć się, jak skutecznie diagnozować ryzyka psychospołeczne i zapobiegać rosnącej absencji w Twojej firmie? Zapraszamy na bezpłatny HR-owy Mastermind: 22 lipca (środa) o godz. 14:00, podczas którego omówimy sprawdzone narzędzia dbania o dobrostan zespołu.
Źródła
1. Zakład Ubezpieczeń Społecznych, Absencja chorobowa w Polsce – raporty i analizy, ZUS.
2. Bakker A.B., Demerouti E., The Job Demands–Resources model: State of the art, Journal of Managerial Psychology, 2007, 22(3), s. 309–328.
3. European Agency for Safety and Health at Work, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound), Psychosocial risks in Europe: Prevalence and strategies for prevention, Publications Office of the European Union, Luxembourg, 2014.
4. Johns G., Presenteeism in the workplace: A review and research agenda, Journal of Organizational Behavior, 2010, 31(4), s. 519–542.