Zaangażowanie w pracę maleje z roku na rok – pokazują to badania światowe, europejskie i polskie. Dziś jesteśmy świadkami nie tylko wyczerpania emocjonalnego pracowników, lecz także cichego kryzysu liderów. I to od nich powinniśmy zacząć odbudowę zaangażowania.
Globalna perspektywa: stan alarmowy
Nowy raport Gallupa „State of the Global Workplace 2025” potwierdza to, co wielu menedżerów intuicyjnie czuje od dawna: poziom zaangażowania w pracy nie tyle się obniża, co zmienia swoje znaczenie. Tylko 21% pracowników na świecie jest zaangażowanych w swoją pracę. W Europie zaledwie 13%, co czyni nasz region najmniej zaangażowanym na całym globie. Te liczby oznaczają coś więcej niż niezadowolenie. Niskie zaangażowanie to bezpośrednia przyczyna rotacji, absencji, spadku wydajności i braku innowacyjności.
To jednak dopiero wierzchołek góry lodowej. Aż 40% pracowników codziennie odczuwa stres, 23% smutek, a 22% samotność. To dane, które świadczą o globalnym kryzysie emocjonalnym w miejscu pracy. Pracownicy stresują się, są wyczerpani, a finalnie wycofują się.
W centrum tego kryzysu znajdują się menedżerowie. Ich zaangażowanie ogólnie spadło z 30% do 27%. W przypadku liderów poniżej 35. roku życia nawet o 5 punktów procentowych. Kobiety na stanowiskach kierowniczych odnotowały jeszcze większy spadek – mniej o 7 punktów procentowych.
Badanie Gallupa jasno wskazuje, aż 70% zaangażowania zespołu zależy od jakości relacji z bezpośrednim przełożonym, co oznacza, że spadek zaangażowania wśród menedżerów wpłynie na podległych pracowników.
Warto zwrócić uwagę na informację, że tylko 44% menedżerów przeszło jakiekolwiek formalne szkolenie menedżerskie. Przekaz jest prosty: bez wsparcia dla liderów nie odbudujemy motywacji w organziacji!
Ciche tabu w polskim wydaniu
Polscy menedżerowie od lat funkcjonują w kulturze wysokich oczekiwań i niskiego zaufania. Wciąż pokutuje przekonanie, że lider nie powinien mówić o emocjach, nie może mieć gorszego dnia. W praktyce oznacza to:
- działanie na autopilocie,
- unikanie tematów trudnych emocjonalnie,
- brak przestrzeni do popełniania błędów,
- zarządzanie w trybie defensywnym,
- osamotnienie i przeciążenie.
Z naszych doświadczeń w EAP24 wynika, że liderzy znacznie rzadziej niż pracownicy liniowi korzystają z dostępnych form wsparcia psychologicznego, choć to właśnie na nich często spoczywa największy ciężar organizacyjny oraz emocjonalny. Czasem wynika to z poczucia, że jako osoby odpowiedzialne, powinni sobie radzić, innym razem z obawy przed oceną czy też defensywnego podejścia do rozwiązywania problemów z ludźmi. Dlatego tak ważne jest, aby systemowe wsparcie w organizacji, było projektowane również z myślą o kadrze zarządzającej: elastycznie i z uwzględnieniem ich realnych potrzeb, poufnie i anonimowo.
Polscy liderzy często działają na autopilocie. Ich „odporność” to raczej maska niż kompetencja. W efekcie coraz więcej liderów deklaruje symptomy wyczerpania, wypalenia, osamotnienia czy też lęku i obojętności. W rezultacie trudno to uchwycić poprzez wskaźniki KPI, ale mogą to obrazować badania zaangażowania, wskaźniki efektywności, wzrastającej rotacji czy absencji.
Koszty braku zaangażowania
Gallup szacuje, że brak zaangażowania pracowników kosztuje globalną gospodarkę 8,9 biliona dolarów rocznie. To około 9% światowego PKB. Z perspektywy przedsiębiorstwa przekłada się to na:
- prezenteizm i słabszą jakość pracy,
- większą absencję,
- wyższą rotację,
- więcej liczbę konfliktów interpersonalnych,
- mniejszą innowacyjność.
W Polsce, gdzie presja ekonomiczna łączy się z kulturowym tabu wokół emocji i zdrowia psychicznego, konsekwencją jest cichy kryzys liderów.
Co można zrobić? 3 rekomendacje
1
Szkolenia z podstaw zarządzania
Nawet jedno szkolenie może zwiększyć efektywność menedżera o 20–28%, a zaangażowanie zespołu o 17–18%. Dziś nie chodzi o rozbudowane akademie liderów, ale o solidne umiejętności w obszarach takich jak:
- planowanie, monitorowanie i rozliczenie pracy pracowników,
- komunikacja i współpraca w zespole z perspektywy lidera,
- udzielanie informacji zwrotnej i docenianie,
- rozwijanie pracowników,
- radzenie sobie z konfliktami.
2
Coaching i mentoring jako kompetencje liderskie
Menedżer powinien nabyć umiejętności takie jak:
- aktywne słuchanie,
- zadawanie pytań pobudzających kreatywność,
- wspieranie rozwoju pracowników,
- motywowanie do działania,
- uważność na pracowników i ich potrzeby.
To podstawy zarządzania coachingowego i mentoringowego, które coraz częściej decydują o tym, czy pracownik zostaje, czy odchodzi.
3
Zadbanie o psychologiczny dobrostan menedżerów
Programy wellbeingowe powinny być kierowane nie tylko do pracowników, ale również do menedżerów, którzy potrzebują:
- rozmów o trudnych emocjach (swoich i pracowników),
- bezpośredniego wsparcia w rozwiązywaniu problemów (np. z pracownikami),
- wskazówek w budowaniu bezpiecznego i zdrowego środowiska pracy.
EAP (Employee Assistance Program) to kompleksowe programy wsparcia, które w sposób systemowy, poufny i anonimowy działają jako:
- pierwsza linia wsparcia psychologicznego (dla pracowników i menedżerów),
- bezpieczna, anonimowa przestrzeń rozmowy,
- narzędzie do zapobiegania wypaleniu zawodowemu,
- systemowe wsparcie w rozwiazywaniu konfliktów (zanim eskalują),
- zasób do rozwoju liderów i HR.
Systemowe wsparcie liderów: dlaczego nie stać nas na jego brak
Liderzy nie są robotami. Potrzebują rozmowy, wytchnienia, rozwoju i zaufania. To nie kwestia komfortu, ale warunek utrzymania zaangażowania, efektywności i lojalności pracowników. W czasach, gdy organizacje przechodzą przez nieustanne zmiany, transformacje technologiczne i presję KPI, brak systemowego wsparcia dla liderów szybko przekłada się na realne straty (finansowe).
Zobacz, ile kosztuje obniżona efektywność pracowników (KALKULATOR)
Przypomnijmy, że według Gallupa, niewystarczające zaangażowanie kosztuje światową gospodarkę 8,9 biliona dolarów rocznie, co stanowi ok. 9% światowego PKB. Gdyby to był kraj, byłby trzecią największą gospodarką świata. To nie jest abstrakcja – to konkretne pieniądze uciekające z budżetów firm w wyniku rotacji, absencji, błędów, spadku jakości i utraty wiedzy organizacyjnej.
Organizacje, które wspierają swoich menedżerów, zyskują:
- lepszą jakość decyzji menedżerskich,
- większą stabilność zespołów,
- niższe koszty absencji i rotacji,
- prawdziwą kulturę odpowiedzialności i zaangażowania.
Z kolei firmy, które dziś zrezygnują ze wsparcia psychologicznego, ryzykują wzrost ukrytych kosztów: wypalenia, konfliktów, rezygnacji i cichego wycofania. To zjawiska, które trudno uchwycić w arkuszach kalkulacyjnych, ale które najmocniej uderzają w wynik finansowy. Inwestycja w liderów i systemy EAP to nie koszt – to zabezpieczenie przed utratą wartości (firmy). I właśnie dlatego warto – jako organizacja – zadać sobie pytanie:
Czy mamy systemowe wsparcie dla tych, od których oczekujemy najwięcej?
