Wyobraźmy sobie organizację liczącą kilkuset pracowników, mającą jasno określone cele strategiczne, zbudowaną strukturę operacyjną i tempo pracy, które wymaga ponadprzeciętnej odporności psychicznej i niskiej podatności na stres. Teraz wyobraźmy sobie dział HR, który pomiędzy szeregiem innych zadań, ma na celu: utrzymać dobrostan pracowników, szybko reagować na sytuacje trudne, konfliktowe, kryzysowe, podbramkowe, generujące ryzyko dla biznesu… a w międzyczasie zająć się wymyśleniem well-beingowych inicjatyw. To zadanie niemożliwe do wykonania. Przynajmniej nie jedynie przez dział HR.
Jakie znaczenie w 2026 roku ma dobrostan psychiczny w miejscu pracy?
Spójrzmy na dane, które obrazują aktualną sytuację polskiego rynku pracy w kontekście dobrostanu:
Analizując potrzeby polskich pracowników można wyciągnąć wniosek, że dobrostan psychiczny przestał być „miękkim” tematem HR-owym, a stał się realnym czynnikiem wpływającym na wyniki biznesowe, absencję, rotację oraz ryzyko prawne i reputację firmy.
W praktyce to HR znajduje się dziś na pierwszej linii frontu i odpiera konsekwencje pogarszającego się zdrowia psychicznego pracowników – od długotrwałych zwolnień, przez kryzysy i konflikty, po wypalenie menedżerów.
Jednocześnie HR nie jest (i nie powinien być) jedynym strażnikiem dobrostanu. Kluczową rolę w całym systemie odgrywają menedżerowie – pod warunkiem, że są do tej roli odpowiednio przygotowani.
Z jakimi wyzwaniami zdrowia psychicznego najczęściej mierzy się HR?
Z perspektywy HR problemy dotyczące dobrostanu rzadko są adresowane wprost. Najczęściej mają postać:
- długotrwałego zmęczenia i przeciążenia pracowników,
- wypalenia zawodowego (szczególnie u specjalistów i menedżerów),
- eskalujących konfliktów w zespołach,
- nagłych spadków efektywności lub absencji „bez wyraźnej przyczyny”,
- trudnych rozmów powrotowych po L4,
- menedżerów, którzy „nie wiedzą, co zrobić” z pracownikiem w kryzysie.
HR bardzo często pełni rolę nieformalnego interwenta lub mediatora, mimo że nie ma do tego ani przygotowania merytorycznego, ani zasobów czasowych.
Jak więc zająć się dobrostanem systemowo, a nie reaktywnie?
Wg. Raportu dotyczącego dobrostanu w miejscu pracy stworzonego przez WHO (2022) skuteczne podejście do zdrowia psychicznego w organizacji opiera się na trzech filarach – prewencji, interwencji i psychoedukacji. Te filary powinny zostać wdrożone na trzech poziomach:
1
Poziom organizacyjny (prewencja)
- jasna strategia dobrostanu powiązana z celami biznesowymi,
- spójna komunikacja i normalizacja rozmów o zdrowiu psychicznym,
- programy wsparcia, np. EAP,
- łatwy dostęp do materiałów psychoedukacyjnych dla pracowników.
2
Poziom HR (prewencja, psychoedukacja)
- kompetencje w zakresie rozpoznawania ryzyk psychospołecznych,
- narzędzia diagnostyczne i prewencyjne (badania, wskaźniki, sygnały wczesnego ostrzegania),
- polityki i procedury (np. powroty po absencji, reagowanie na kryzys),
- jasne zasady wspierania pracowników w organizacji.
3
Poziom menedżerów (prewencja, interwencja)
- codzienny kontakt z pracownikami i uważność na potencjalne objawy kryzysu,
- możliwość szybkiego zauważenia zmian w zachowaniu i reagowania na kryzys,
- umiejętność przeprowadzenia pierwszej pomocy psychologicznej,
- budowanie bezpieczeństwa psychologicznego na co dzień.
Dlaczego menedżerowie są kluczowym ogniwem?
Ze względu na specyfikę pracy, menedżerowie jako pierwsi są w stanie zauważyć sygnały przeciążenia lub kryzysu. Decydują o tempie pracy, priorytetach i stylu zarządzania, bezpośrednio wpływają na bezpieczeństwo psychologiczne swoich ludzi. Często są pierwszymi osobami, do których pracownicy zgłaszają się w sytuacjach trudnych. Jeśli nie są przygotowani do rozmowy z pracownikiem, którego dobrostan został z jakichś przyczyn zaburzony, najczęściej unikają tematu, reagują zbyt późno, lub przekraczają granice i przejmują zbyt dużą odpowiedzialność, szkodząc tym samym zespołowi i celom biznesowym, oraz… przerzucają problem do HR.
Dobrze wyszkolony management to najważniejszy filar dobrostanu i najskuteczniejsze narzędzie wspierające HR. Jeśli organizacja ma liderów, którzy wiedzą jak rozpoznać sygnały ostrzegawcze, potrafią reagować i prowadzić pierwszą pomoc psychologiczną, znają granice wsparcia i ścieżki eskalacji, działają spójnie z polityką organizacji – to możliwe jest strategicznie budowanie kultury dobrostanu. W takim środowisku HR nie jest od gaszenia pożarów, ale od skutecznej prewencji, która systemowo obniża konieczność eskalacji i skutkuje bezpieczną kulturą organizacyjną.
Od czego warto zacząć? Dobre praktyki i narzędzia
Skuteczne organizacje łączą kilka elementów w obszarze budowania kultury dobrostanu:
- szkolenia menedżerów w zakresie pierwszej pomocy psychologicznej,
- jasne scenariusze reagowania (co robić, czego nie robić),
- wsparcie specjalistyczne (EAP, psychologowie, infolinie),
- regularne badania dobrostanu i obciążeń psychospołecznych,
- edukację HR i menedżerów w zakresie granic odpowiedzialności.
Kluczowe jest, aby szkolenie nie było jednorazowym wydarzeniem, lecz częścią większego systemu. Dobrostan pracowników jest odpowiedzialnością całej organizacji, nie tylko Działu HR. Główną rolą HR nie powinno być reaktywne, chaotyczne zarządzanie kryzysami, ale wspierane systemowo dbanie o ludzi i o biznes.
Jeśli na część z tych pytań odpowiedź brzmi „nie” – to sygnał, że warto zająć się budowaniem kultury dobrostanu. Rozpoczęcie tego projektu od podniesienia kompetencji menedżerów to krok, który ułatwia i umożliwia postawienie kolejnych, w kierunku systemowej zmiany.
W EAP24 od lat wspieramy organizacje w projektowaniu i wdrażaniu kultury dobrostanu – od diagnozy, przez rozwój kompetencji liderów, po długofalowe rozwiązania systemowe. Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak takie podejście mogłoby wyglądać w Twojej organizacji, zapraszamy do kontaktu.
Źródła
- Well.hr. (2023). Dobrostan Polaków pod lupą: Wellbeing@Work Index 2023.
- Ratajczak, K., & in. (2023). Does organizational support really influence satisfaction and well-being during enforced working from home? UMCS.
- Tabor-Błażewicz, J. (2024). Well-being of employees in a hybrid workplace. Scientific Papers of Silesian University of Technology.
- Tabor-Błażewicz, J. (2023). Social wellbeing in the workplace: HR activities and impact. Krakow Review of Economics and Management.
- Instytut Psychologii PAN & Polskie Towarzystwo Psychologiczne. (2025). Dobrostan psychiczny dorosłych Polaków.
- Safe at Work Coalition. (2025). Stress and mental health in the Polish workplace.
- Zakład Ubezpieczeń Społecznych. (2024). Absencja chorobowa z tytułu zaburzeń psychicznych.
- World Health Organization. (16 czerwca 2022). World Mental Health Report: Transforming Mental Health for All. World Health Organization.