Kryzys pracownika to nie jest coś, czego nie widać. Stanowi to dobrą informację dla menedżerów, działów HR i współpracowników, bo coś, co można zaobserwować, można też rozwiązać. Na co jednak zwracać uwagę, jak reagować i co robić, kiedy osoba w zespole nie chce z nami rozmawiać? Na te pytania odpowie treść niniejszego artykułu.
Czym jest kryzys i kogo najczęściej dotyka?
Kryzys psychologiczny jest zdrową reakcją na sytuację, która subiektywnie przekracza możliwości poradzenia sobie (Caplan, 1964). Innymi słowy – to normalna reakcja na nienormalną sytuację. Biorąc pod uwagę subiektywny charakter postrzegania wydarzeń kryzysowych, można założyć, że pracownicy mogą doświadczać kryzysów z różnych powodów, związanych zarówno z życiem prywatnym, jak i zawodowym. Istnieją jednak cztery wiodące stresory (Karasek, 1979), które znacznie zwiększają ryzyko wystąpienia kryzysu:
- wysokie wymagania związane z pracą,
- niska kontrola nad pracą przy jednoczesnej odpowiedzialności,
- niski poziom wsparcia społecznego i konflikty,
- brak docenienia mimo włożonego wysiłku.
Innymi czynnikami mogącymi zwiększać ryzyko wystąpienia sytuacji kryzysowych są: praca zmianowa, pierwsza linia kontaktu z klientem, doświadczenie mobbingu, praca zdalna, źle przeprowadzony onboarding, zła implementacja restrukturyzacji i podziału ról w zespole. W związku z powyższym można wyróżnić kilka grup zawodowych, które wymagają szczególnej uważności w zakresie prewencji i interwencji kryzysu:
- Pracownicy pierwszej linii (frontline), zwłaszcza w zawodach medycznych i pomocowych, doświadczają cięższych objawów wypalenia zawodowego i częściej spełniają kryteria depresji (Søvold, L. E. i in., 2024).
- Menedżerowie średniego szczebla – badania przeprowadzone na 842 osobach na tym stanowisku wskazują na zwiększone wypalenie psychiczne i podwyższone ryzyko wypalenia zawodowego ze względu na presję wyników i przedłużające się obciążenie psychiczne (Bourgoin, A., & Harvey, J.-F., 2024).
- Osoby na stanowiskach o wysokiej odpowiedzialności przy jednocześnie ograniczonej kontroli i sprawczości – badania organizacyjne przeprowadzone na próbie 14 311 osób na różnych szczeblach w firmie wykazały, że to ta grupa najczęściej doświadcza kryzysów (Knudsen, H. K. i in., 2009).
- Zespoły hybrydowe i zdalne wykazują niższy poziom otwartości, co nasila izolację społeczną, powoduje wzrost stresu i pogorszenie dobrostanu (Newman, A. i in., 2017). Ze względu na charakter wykonywanej pracy te objawy dotykają także osób z branży IT.
- Osoby wykonujące pracę 3-zmianową – według metaanalizy 62 badań przekrojowych taki system pracy zwiększa ryzyko wystąpienia depresji, predysponuje do uzależnień i pogarsza zdrowie psychiczne (Bannai, A., & Tamakoshi, A., 2014), co powinno być ważną wskazówką dla firm w sektorze produkcyjnym.
Dlaczego pracownicy milczą i jak z nimi rozmawiać?
Niestety, często zdarza się, że osoby zatrudnione nie mówią o swoich problemach przełożonym i nie komunikują pogorszonego nastroju. Może to wynikać z kilku kwestii:
- strach przed oceną lub stygmatyzacją,
- brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego,
- obawa przed utratą pracy lub pozycji,
- brak zaufania do przełożonych,
- kultura organizacyjna oparta na „radzeniu sobie samemu”,
- wcześniejsze ignorowanie problemów przez firmę,
- brak kompetencji liderów do prowadzenia trudnych rozmów.
W związku z tym pierwszym zadaniem lidera i działu HR jest zauważenie niepokojących objawów świadczących o kryzysie. W kolejnym kroku dobrą praktyką jest przeprowadzenie rozmowy opartej o strukturę i narzędzia pierwszej pomocy psychologicznej lub pierwszej pomocy emocjonalnej. Do tych narzędzi zaliczają się: budowanie bezpieczeństwa, klaryfikacja, odzwierciedlenie, parafraza, normalizacja, priorytetyzacja, budowanie planu wczesnej interwencji, przekierowanie w sytuacji głębokiego kryzysu. Skutecznymi modelami prowadzenia tego typu rozmów są między innymi Model RAPID oraz Model 3L.
Pierwszy krok do skutecznej prewencji
Brak komunikacji i skutecznego systemu reagowania zwiększa ryzyko eskalacji kryzysów psychologicznych. Czynnikiem ochronnym dla organizacji są kompetencje z zakresu pierwszej pomocy psychologicznej i emocjonalnej oraz dobrze zbudowane bezpieczeństwo psychologiczne. Jest to praca systemowa, bazująca na kulturze organizacyjnej, a nie na pojedynczym beneficie.
Jaki więc może być pierwszy krok budowania skutecznej prewencji organizacyjnej? Uwrażliwienie kluczowych grup (menedżerowie, HR, pracownicy służby BHP, działy szkoleń i rozwoju) na wczesne sygnały kryzysu i wyposażenie ich w kompetencje prowadzenia efektywnej rozmowy wspierającej.
Chcesz skutecznie zadbać o dobrostan w swojej organizacji i wyposażyć liderów w niezbędne narzędzia?
Rozwiązywanie kryzysów i budowanie bezpieczeństwa psychologicznego to praca systemowa, której nie zastąpią powierzchowne rozwiązania. W EAP24 zapewniamy całodobowy dostęp do specjalistów udzielających wsparcia psychologicznego 24/7/365.
Porozmawiajmy o tym, jak wdrożyć program wsparcia EAP najlepiej dopasowany do realiów i potrzeb Twojego zespołu.
Źródła
- Caplan, G. (1964). Principles of Preventive Psychiatry. New York: Basic Books.
- Karasek, R. A. (1979). Job decision latitude, job demands, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
- Søvold, L. E., Naslund, J. A., Kousoulis, A. A., Saxena, S., Qoronfleh, M. W., Grobler, C., & Münter, L. (2024). Prioritized group burnout and depression trajectories among frontline healthcare workers during the COVID-19 pandemic. Frontiers in Psychiatry, 15, 1346787.
- Bourgoin, A., & Harvey, J.-F. (2024). Burnout and suffering at work: A profiling study of middle managers. International Business Information Management Conference Proceedings.
- Knudsen, H. K., Ducharme, L. J., & Roman, P. M. (2009). Turnover intention and emotional exhaustion among middle managers. Journal of Occupational Health Psychology, 14(2), 160–169.
- Newman, A., Donohue, R., & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521–535.
- Bannai, A., & Tamakoshi, A. (2014). The association between shift work and health: A systematic review. Sleep Medicine Reviews, 18(2), 153–165.